Por: María Camila Carrillo / Consultora en Comunicación y Marketing
Hay un momento en el que un buen líder se cansa.
No necesariamente de liderar. Se cansa de sostener, casi solo, una relación basada en la confianza.
Escucha. Flexibiliza. Delega. Entiende una situación personal. Da una segunda oportunidad. Confía.
Hasta que un día siente que del otro lado la respuesta no está llegando.
Y entonces cambia.
El que delegaba empieza a revisar.
El que daba autonomía empieza a preguntar.
El que escuchaba empieza a controlar.
Y el equipo puede pensar: “Se volvió un mal jefe”. Pero hay una pregunta que pocas veces hacemos:
“¿Qué pasó antes de que dejara de confiar?”
Hemos aprendido a pedir líderes humanos
Durante años hablamos de dejar atrás al jefe autoritario, distante y controlador.
Y era necesario.
Hoy esperamos líderes que escuchen, que comprendan, que den autonomía, que tengan empatía y que entiendan que las personas no dejan sus problemas en la puerta de la empresa.
Pero hay una conversación que hemos dejado un poco de lado:
“¿Estamos preparados para trabajar con líderes así?”
Es muy fácil decir: “Quiero un jefe que confíe en mí”.
La pregunta incómoda es: “¿Soy una persona en la que mi jefe puede confiar?”
La confianza no funciona en una sola dirección.
Un liderazgo humano no significa un liderazgo permisivo. Un buen líder puede decir que no, poner límites, señalar un error, exigir resultados y tener conversaciones incómodas.
Ser humano no significa dejar de liderar.
Autonomía no es hacer lo que quiero
Hay cosas que deberían venir de base en una contratación: responsabilidad, respeto, disposición para aprender, capacidad de cumplir acuerdos y apertura para recibir retroalimentación.
Pero nadie llega a una empresa sabiendo exactamente cómo funciona la autonomía allí.
¿Cuándo puedo decidir solo?
¿Cuándo debo consultar?
¿Qué pasa si me equivoco?
¿Cuándo pedir ayuda?
¿Qué resultado se espera de mí?
Eso también se construye. “No podemos pedir autonomía a personas a las que nunca enseñamos a ejercerla.”
La teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan lleva años señalando la importancia de la autonomía, la competencia y las relaciones para una motivación de calidad en el trabajo.
Confiar no es simplemente soltar.
Es crear las condiciones para que alguien pueda responder por aquello que se le confía.
Cuando el líder se cansa, aparece el control
Cuando la confianza se rompe varias veces, el control empieza a parecer una solución.
Más aprobaciones.
Más seguimiento.
Más reglas.
Menos flexibilidad.
Y sí, a veces hacen falta límites.
Pero antes de volver al control como respuesta automática, habría que preguntarnos:
“¿El problema fue realmente la falta de responsabilidad o nunca dejamos claras las reglas del juego?”
Una persona puede fallar por falta de compromiso.
Pero también puede fallar porque no tenía las herramientas, las competencias, la información o el acompañamiento necesarios.
A veces no falla la confianza.
“Falla la estructura que debía sostenerla.”
La comunicación interna también tiene algo que decir aquí.
No es solamente contarle al equipo que habrá un beneficio, organizar una actividad de bienestar o enviar un boletín.
También sirve para explicar cómo se trabaja: qué esperamos, qué pueden esperar las personas de nosotros, cómo se toman decisiones, cómo se manejan los errores, cuándo se pide ayuda y qué significa realmente tener autonomía.
“Cuanto menos queremos controlar, más necesitamos comunicar con claridad.”
Esto también es cultura en una pyme
Cuando hablamos de cultura organizacional solemos pensar en grandes empresas con equipos de People & Culture, encuestas de clima, programas de bienestar y reuniones uno a uno.
Pero la cultura también existe en una empresa de diez personas.
En un restaurante.
En una farmacia.
En una peluquería.
En una empresa familiar.
En una pyme donde el dueño todavía conoce el nombre de todos.
No necesitan copiar la cultura de una multinacional.
Necesitan construir acuerdos coherentes con su realidad.
Que lo que se promete se cumpla.
Que los errores puedan conversarse.
Que existan límites.
Que haya retroalimentación.
Que las personas sepan qué se espera de ellas.
Que la autonomía aumente a medida que aumenta la confianza.
“La cultura no tiene que ser sofisticada. Tiene que ser coherente.”
Y tampoco puede depender únicamente del líder.
Porque los equipos también construyen cultura.
La construyen cuando cumplen un acuerdo aunque nadie esté mirando. Cuando dicen “me equivoqué”. Cuando preguntan antes de asumir. Cuando reciben una corrección sin convertirla en un conflicto. Cuando cuidan la confianza que alguien puso en ellos.
El líder tiene responsabilidad sobre la cultura.
Pero el equipo también.
Y sí: los buenos líderes también se cansan
A veces hablamos tanto de cuidar a los equipos que olvidamos algo muy sencillo:
el líder también es una persona.
También tiene familia.
También tiene días malos.
También necesita desconectarse.
También puede sentirse frustrado.
También puede cansarse de repetir una conversación que no está generando cambios.
Por eso el liderazgo humano no debería exigirle al líder convertirse en una especie de amortiguador infinito de todos los problemas de la organización.
Necesitamos espacios donde se pueda decir:
“Esto no está funcionando”.
Y que esa conversación no sea interpretada como falta de empatía.
Amy Edmondson ha trabajado ampliamente sobre la seguridad psicológica en los equipos: poder hablar, preguntar, reconocer errores y asumir riesgos interpersonales sin miedo.
Pero seguridad psicológica no significa ausencia de exigencia.
“Seguridad para hablar. Responsabilidad para actuar.”
Tal vez la conversación sobre liderazgo humano necesita cambiar de pregunta.
No solamente:
“¿Cómo conseguimos mejores líderes?”
También:
“¿Cómo construimos equipos capaces de responder a la confianza que están pidiendo?”
Porque la cultura no se construye desde un solo lado.
Y un buen líder también puede cansarse.